10 teser om krisledarskap

I dessa tider är det på sin plats att dela med mig av lite visdom från krisvärlden från en företagsledares perspektiv. I 20 år har jag lett och konsulterat företag i kris både som tillfällig chef och extern rådgivare. Vissa saker har tendens att upprepas i olika situationer oberoende av företag och kriskaraktär.

Tes 1: Krisledarskap = Attityd + kassaflöde + X

I en kris finns det alltid två saker som påverkar dess hantering: attityd och kassaflöde. Utgångspunkten är att man behöver en chef med en positiv attityd som inte är rädd för lite smuts på händerna samt tillräckligt kassaflöde för att täcka alla nödvändiga kostnader. Krisen har tagit över när chefen har givit upp och kassaflödet är slut. De flesta företagen i kris kämpar med dessa två problem.

Förutom rätt attityd och tillräckligt kassaflöde behövs vanligen 1-2 förändringsfaktorer för att hantera krisen. Dessa faktorer kan vara kopplade till försäljning, som t.ex. en ny kund, en ny marknad eller ett nytt finansieringsmönster. Krishantering är mentalt tungt och därför kan X även bestå av faktorer som god hälsa, kamratstöd genom goda nätverk, hobbyer som erbjuder sinnesro eller en stödande axel där hemma. X är mycket ofta god tur. En bra chef behöver även tur.

Tes 2: Kris är hot, överraskande, snabba beslut och förändringar

En kris har många namn, men dess definition består av fyra saker:

1. Den är ett faktiskt hot som kan leda till konkurs.

2. Den är överraskande, så man kan inte förbereda sig helt för den.

3. Den kräver snabba beslut och därför fungerar inte normala beslutsfattandeprocesser där alla har något att säga till om. Tiden att reagera och korrigera är begränsad.

4. Den kommer med förändringar. Det är sällsynt att återgå helt till det normala efter en kris. Något har förändrats på vägen. Orsaken till krisen är vanligen en person, oberoende om det handlar om en ekonomisk nackdel, skuld, krig, en terrorattack, sjukdom, handelskrig eller politisk överföring. Naturen kan också påverka företagsverksamhet i form av tyfoner eller vulkanutbrott. 2010-talet har kallats krisens årtionde och därför borde överraskningsfaktorn sakta blekna. En kris kan vara allmän eller företagsspecifik och den drabbade kan vara en ägare, ledningen, personal, en kund eller en underleverantör.

Tes 3: I en kris behövs en ledare

En god ledare har inga enhetliga specifikationer; alla ledare fungerar ibland, men ingen ledare fungerar alltid. Varje chef stöter på en kris i något skede av sin karriär. I kristider vill alla ha en ledare, eftersom människor behöver någon som styr dem ut ur krisen. Det har bevisats att de flesta arbetstagare inte tror på sin egen lednings krishanteringsskicklighet. Var därför en ledare. Bli inte paralyserad, begrav inte huvudet i sanden, göm dig inte och leta inte efter syndabockar för krisen. Du kan inte kontrollera krisen, men du kan kontrollera hur du reagerar över den och hur du tar dig ur den.

Tes 4: Kriser har två steg: ledarskap av krisen och ledarskap ut ur krisen

Dessa två steg kräver olika ledarskap. Före krisen kulminerar är ledarskapet förebyggande och allmänt förberedande. Detta innebär mycket analytiska handlingar och kunskap för att identifiera, estimera och förstå potentiella hot. Tillväxthantering är också krisförberedande på sitt eget sätt. Utan detta steg sker krisreaktionen normalt för sent.

Första stegets åtgärder har en betydande inverkan på nästa stegs allvarlighet. Om inte annat kan man åtminstone förbereda sig genom att ha ett tillräckligt kassaflöde för tre månader av kostnader och beredskap att snabbt informera viktiga intressenter om krisen. När krisen redan pågår innebär ledarskapet mer handfast utförande. I allmänhet reagerar människor på kriser på tre olika sätt: genom att minimera kostnader, genom att skära ner på marknadsföring och genom att anpassa personalen. Dessa åtgärder är däremot ofta tecken på dålig krishantering och överdrift.

Tes 5: Nästa kris är alltid runt hörnet

Kriser brukade i tiderna uppstå vart sjunde år. Genom att följa aktiemarknaderna kunde man förutspå hur konsumtionen skulle minska, investeringarna sjunka, industrin anpassa sig och arbetslösheten växa. Nuförtiden följer kriserna varandra i en kort cykel. Varje ledare kan vara säker på att nästa kris väntar bakom dörren. Krishantering är därför en norm där man alltid är beredd. Med andra ord, om en kris överraskar är det ett tecken på dåligt ledarskap. I en ideal situation känner och identifierar ledaren hotet snabbt och har byggt den nödvändiga infrastrukturen och processpraxisen för den.

Tes 6: Keep Calm and Carry On

Normala reaktioner på kris är panik, rädsla och ett negativt tänkesätt. Hur man reagerar är dock ett val. Ett annat sätt att reagerar på en kris är en positiv attityd som fungerar som effektivitetsnäring. Dåliga nyheter behöver endast spridas när situationen så kräver, men även då utan att skapa panik och genom att ge hopp för framtiden.

Ett brittiskt uttryck från andra världskriget beskriver hur positivitet och tydliga mål kan ta dig ur även den värsta krisen. Eller som Churchill uttryckte sig: ”Om du går mot helvetet, fortsätt gå”.

En ra krisledare vet att hon eller han övervakas och att varje ord och gest tolkas. Om du låter känslorna ta över tappar personalen förtroendet för sin ledares kapacitet att ta dem ur krisen. Att sockerlacka det hela är däremot inte heller bra, eftersom det inte finns något bevis på att publiken får panik under krisen.

Tes 7: En ledare gör misstag i kriser

Det finns ingen färdig mall för krishantering, eftersom varje kris innefattar något unikt. En ledare stöter på situationer i en kris som han eller hon inte har stött på förut. Det finns inte svar på allt. Och eftersom det inte finns någon data tillgänglig för alla beslut, och heller ingen tid att samla den, måste en ledare improvisera och ta beräknade risker. Inget svar är hundraprocentigt rätt.

Att lyssna på en motståndare och överväga alternativ är bra, men ofta finns det ingen tid för konsensus eller intern försäljning. Var bestämd och sträva inte efter beslut som tillfredsställer alla. En kris kräver kontinuerliga beslut, ett beslut räcker inte. Alla gör misstag. När något går fel är det däremot lönlöst att sörja över det, eftersom det inte finns rum för att se bakåt i en krissituation. En stark ledare erkänner sina misstag, men tar dem inte personligt. Misstag är en del av ledarskap.

Tes 8: Krishantering tar 100 dagar

Det tar 100 dagar att hantera en kris eller en fundamental förändring, inte mindre, inte mer. Utav dessa 100 dagar är 10 dagar planering och 90 dagar utförande. Om du inte har 100 dagar misslyckas ledarskapet. Alltför ofta ser jag situationer där ledningen ber om hjälp för sent när det inte längre finns 100 dagar kvar. Det är värt att få personal och intressenter att förstå att en kamp inte kan besegras på en dag. Vilken slags kompetens behövs då mest i krishantering?

1. Rörlighet. Var snabb men få inte panik. Du måste ge rum åt förändringar och vara beredd att ändra de första reaktionerna. I krissituationer finns det inte tid för sluddrande eller förhandlare i panik. Och efterdyningar är onödiga.

2. Kommunikation. Var öppen och konsekvent. Lämna inte saker för lyssnarens bedömning och behandla lyssnaren som en vuxen. Om du gör otrevliga beslut finns det skäl att vara rättfram istället för att sockerlacka.

3. Emotionell intelligens. Identifiera känslornas betydelse och använd informationen i problemlösning. Känslor vinner förnuftet i kriser.Människor vill bevisligen få sympati och förståelse av sin chef samt försäkring om att allt kommer att lösa sig trots de svåra tiderna.

4. Bestämdhet. Det finns inte rum för att skaffa vänner eller vara för snäll i en kris. En kris kräver anpassning och sinneslugn. Var beredd på att välja mellan företaget och en vän.

5. Förutseende skicklighet. Lev och handla I nutiden, men måla en framtidsbild. I en kris behövs riktning, det vill säga en tydlig vision och mål att sträva efter när krisen är över. Utan en framtidsbild orkar människor inte länge leva i kris.

6. Kompetensförsäkring. Försäkra dig om att locka, engagera och hålla fast vid dina nyckelpersoner. De är företagets framtid. Det är även bra att komma ihåg att de som inte sägs upp ofta lider av dåligt samvete när deras kollegor blir uppsagda.

Tes 9: I en kris är ledaren ensam

Utgångspunkten är at ten ledare är ensam i en kris. Vanligtvis tar alla hand om sig själva, speciellt om det handlar om en allmänkris. Krishantering kan jämföras med en hamburgare. Chefen är biffen. Nedre brödet är personalen som behöver motiveras och samtidigt hållas på avstånd ifall de måste sägas upp. Det övre brödet är styrelsen som kräver åtgärder av chefen och som håller sitt avstånd eftersom en uppsägning av chefen närsomhelst kan bli aktuell.

När en hamburgare pressas tillräckligt hårt gör trycket från båda håll att ketchup läcker ut, det vill säga chefens blod. En del av organisationen vill att chefen lyckas och en annan del vill att chefen misslyckas, till exempel för att kunna hålla sin egen position eller i hopp om att bli befordrad.

Mellanskiktet försäkrar sig om sina egna positioner och tar inte de risker som krävs i krishantering. Och ifall krishanteringen misslyckas vill man hitta en syndabock som är chefen. Ingen vill identifiera sig själv med honom eller henne. Och ifall krishanteringen har ett lyckat resultat gjorde chefen bara sitt jobb.

Tes 10: Kriser är bra

En tröst i en kris är att den oftast för med sig något gott. Acceptera krisen och tro på att den för med sig positiva förändringar för företaget. I kriser skiljs agnarna från vetet. Med andra ord ser du vem som fungerar och vem som inte fungerar. Enligt Darwins tänkesätt är kriser evolutioner som utplånar de svagaste och ger levnadsutrymme åt de i bra form. Marknadens överhettning tyglas.

En kris för med sig förändringar och kunskap som främjar företagets tillväxt. Efter krisen kan du återgå till det normala starkare och visare.