10 teesiä kriisijohtamisesta

Näinä aikoina on ehkä paikallaan jakaa kantapään kautta opittua viisautta yritysjohtajan taipaleella kriisien maailmassa. Olen 20 vuoden aikana johtanut ja neuvonut kriisiyhtiöitä ja yhtiöitä kriiseissä sekä tilapäisjohtajana että ulkopuolisena neuvonantajana. Tietyt asiat toistuvat tapauksessa kuin tapauksessa yrityksestä ja kriisin luonteesta riippumatta.

Teesi 1: Kriisijohtaminen = Asenne + Kassa + X

Kriisissä on aina kaksi asiaa, jotka vaikuttavat sen johtamiseen: asenne ja kassa. Lähtökohtaisesti tarvitaan johtaja, jolla on asenne voittaa kriisin ja joka laittaa itsensä likoon sekä kassaa, joka riittää välttämättömien kulujen hoitamiseen. Kriisi on ottanut vallan, kun johtajan asenne on hiipunut luovuttamisen partaalle ja kun kassa huutaa hoosiannaa. Suurin osa kriisiyhtiöistä painii näiden kahden asian kanssa.

Tämän lisäksi tarvitaan yleensä 1-2 muuttuvaa tekijää, jotka auttavat kriisin johtamisessa. Nämä voivat olla kaupantekoon liittyviä asioita kuten uusi asiakkuus, uusi markkina-avaus tai uusi rahoituskuvio. Kriisijohtaminen on henkisesti raskasta, joten X voi myös koostua tekijöistä kuten hyvä kunto, vertaistuki hyvien verkostojen kautta, harrastus, joka antaa mielen levätä tai hyvä olkapää kotona. Hyvin usein X on tuuri. Hyvällä johtajalla pitää olla tuuriakin.

Teesi 2: Kriisi on uhka, yllättävä, nopeita päätöksiä ja muutoksia

Kriisillä on monta nimeä, mutta sen määrittely kostuu neljästä asiasta:

1. Se on todellinen uhka, eli se voi johtaa konkurssiin.

2. Se on yllättävä, eli siihen ei ole voitu varautua täysin.

3. Se vaatii nopeita päätöksiä, eli normaalit päätöksentekoprosessit, joissa kaikilla on sanottavansa, eivät toimi. On rajallisesti aikaa reagoida ja tehdä korjausliikkeitä.

4. Se tuo mukanaan muutoksia. Harvemmin kriisistä palaudutaan täysin kriisiä edeltävään olotilaan, jotain on muuttunut matkan varrella kriisin takia. Kriisin aiheuttaja on yleensä ihminen, oli se sitten taloushaitta, velkaantuminen, sota, terrori-isku, sairaus, kauppasota tai poliittinen siirto. Luontokin voi puuttua busineksen tekoon hirmumyrskyillä tai tulivuorenpurkauksilla. 2010-lukua on kutsuttu kriisien vuosikymmeneksi, joten yllätysmomentin pitäisi vähitellen hiipua. Kriisi voi olla yleisluontoinen tai yrityskohtainen ja kärsijänä voi olla omistaja, johto, henkilökunta, asiakas tai alihankkija.

Teesi 3: Kriisissä tarvitaan johtaja

Yhtenäisiä speksejä hyvästä johtajasta ei ole olemassa; kaikki johtajat toimivat joskus, mutta kukaan ei toimi aina. Jokainen johtaja kohtaa kriisin joissain vaiheessa uraansa. Kriisissä kaikki haluavat johtajan, ihmiset haluavat jonkun, joka luotsaa heidät ulos kriisistä. Tutkitusti enemmistö ei usko oman johtonsa kykyyn kriisissä. Ole siis johtaja, älä lamaannu, älä laita päätä pensaaseen, älä piiloudu, älä hae syntipukkeja kriisille. Et voi hallita kriisiä, mutta voit hallita miten siihen reagoidaan ja miten siitä päästään ulos.

Teesi 4: Kriisissä on kaksi vaihetta: kriisiin johtaminen ja kriisistä johtaminen

Nämä kaksi vaihetta kaipaavat erilaista johtamista. Ennen kriisin kulminaatiota johtaminen on ennalta ehkäisyä ja yleistä valmistautumista kriisiin. Paljon analyyttistä toimintaa ja tietotaitoa identifioida, arvioida ja ymmärtää uhkakuvia. Kasvuun johtaminen on omalla tavalla myös kriisiin valmistautumista lisälihaksin. Ilman tätä vaihetta, kriisiin herätään usein liian myöhään, kun asiat ovat jo housuissa.

Ensimmäisen vaiheen toimenpiteet vaikuttavat oleellisesti seuraavan vaiheen vakavuuteen. Jos ei mitään muuta, niin voi ainakin varautua sillä, että kassassa on varat kolmen kuukauden kulujen hoitamiseen sekä valmius viestittää kriisi nopeasti tärkeille sidosryhmille. Kulminaation jälkeen, kun kriisi on jo päällä, johtaminen on enemmän jämäkkää toteuttamista. Yleisesti reagoidaan kolmella tavalla: minimoidaan kuluja, leikataan markkinointia ja sopeutetaan henkilökuntaa. Nämä toimenpiteet ovat kuitenkin monesti osoitus huonosta kriisiin johtamisesta ja ylilyönneistä.

Teesi 5: Seuraava kriisi on aina nurkan takana

Ennen kriisit tulivat joka seitsemäs vuosi. Pörssikursseja seuraamalla pystyi ennustamaan miten kulutus hiljenee, investoinnit laskevat, teollisuus sopeuttaa ja työttömyys nousee. Nykyään kriisit seuraavat toisiaan lyhyellä syklillä. Jokainen johtaja voi olla vakuuttunut, että seuraava kriisi on kohta ovella. Kriisijohtaminen on siis normi, missä ollaan koko ajan kriisivalmiudessa. Toisin sanoen, jos kriisi yllättää, se on osoitus huonosta johtamisesta. Ideaalitilanteessa johtaja aistii ja tunnistaa vaaran nopeasti ja on rakentanut siihen tarvittavan infran sekä prosessikäytännön.

Teesi 6: Keep Calm and Carry On

Kriisiin voi reagoida paniikilla, pelolla ja jumittumalla negatiiviseen. Tämä on kuitenkin aina valinta. Kriisiin voi myös reagoida asenteella, niin että positiivisuus on tuottavuuden polttoaine. Huonoja uutisia voi kertoa, kun tarve sen vaatii, lietsomatta paniikkia ja antamalla toivoa tulevaisuuteen.

Englantilaisten hokema toisesta maailmansodasta kuvaa miten pahimmassa kriisissäkin positiivisuudella ja tavoitteella voi voittaa. Tai niin kuin Churchill sen ilmaisi: ”Jos menet helvetin läpi, jatka menemistä”.

Hyvä kriisijohtaja tietää, että häntä tarkkaillaan ja että jokainen sana ja ele tulkitaan. Jos antaa tunteen viedä, alaiset menettävät uskonsa johtajan kykyyn luotsata kriisissä. Ei myöskään kannata sokeroida, koska ei ole todisteita, että yleisö panikoisi kriisin aikana.

Teesi 7: Kriisissä johtaja tekee virheitä

Ei ole olemassa valmista sabluunaa kriisijohtamisesta, jokaisessa kriisissä on jotain erilaista. Johtaja kohtaa kriisissä tilanteita missä ei ole ollut aikaisemmin. Kaikkeen ei löydy vastauksia. Ja koska dataa ei ole saatavilla kaikkiin päätöksiin, eikä ole aikaa kerätä sitä, pitää myös improvisoida ja ottaa laskelmoituja riskejä. Mikään päätös ei ole sataprosenttisen oikea.

Vastapuolen kuunteleminen ja vaihtoehtojen harkitseminen on hyvää, mutta yleensä ei ole aikaa konsensuksen hakemiseen tai sisäiseen myyntiin. Ole päättäväinen, älä hae päätöksiä, jotka miellyttävät kaikkia. Kriisi vaatii jatkuvia päätöksiä, yhdellä päätöksellä ei pärjätä. Kaikki tekevät virheitä joskus. Kun joku asia menee ketuksi, älä jää sitä murehtimaan, kriisissä ei voi katsoa taustapeiliin. Vahva johtaja myöntää virheensä, mutta ei ota niitä henkilökohtaisesti. Virheet ovat osa johtamista.

Teesi 8: Kriisistä johtamiseen menee 100 päivää

Kriisin tai fundamentaalisen muutoksen johtamiseen menee 100 päivää, ei vähemmän eikä enemmän. Tästä 10 päivää on suunnittelua ja 90 päivää toteutusta. Jos ei ole 100 päivää, johtaminen ei onnistu. Liian usein näkee tilanteita, missä johto pyytä apuvoimia liian myöhään, eikä enää ole 100 päivää aikaa. Kannattaa antaa alaisten ja sidosryhmien ymmärtää, ettei taisteluita voiteta päivässä. Mitä osaamista tarvitaan eniten kriisistä johtamisessa?

1. Ketteryyttä. Ole nopea, mutta älä panikoi. Pitää antaa tilaa muutoksille ja olla valmis muuttamaan ensimmäisiä reaktioita. Kriisissä ei ole aikaa sössöttämiselle, eikä panikoiville selvittelijöille. Ja jälkipyykit ovat turhia.

2. Kommunikointia. Ole avoin ja johdonmukainen. Älä jätä asioita kuulijan harkintaan ja kohtele kuulija aikuisena. Jos teet ikäviä päätöksiä, sano se suoraan kiemurtelematta.

3. Tunneälyä. Tunnista tunteiden merkitys ja käytä sitä tietoa ongelmanratkaisussa. Kriisissä tunteet voittavat järjen. Todistetusti, ihmiset haluavat johtajaltaan myötätuntoa ja ymmärrystä sekä viestiä, että tullaan pärjäämään vaikkakin tilanne on epävarma.

4. Jämäkkyyttä. Kriisissä ei voi kaveerata tai olla liian kiltti. Kriisi vaatii sopeuttamista ja kylmähermoisuutta sen tekemisessä. Varaudu siihen, että voit joutua päättämään kumpi on tärkeämpi, yritys tai ystävyyssuhde.

5. Visiointikykyä. Elä ja toimi nykyhetkessä, mutta maalaa tulevaisuus. Kriisissä tarvitaan suunta, eli selkeä visio ja päämäärä mihin ollaan menossa, kun kriisi menee ohi. Ilman tulevaisuuden kuvausta ihmiset eivät jaksa pitkään kitua kriisin nykyhetkellä.

6. Huolehtimista osaamisesta. Varmista, että houkuttelet, osallistutat ja pidät avainhenkilöistä kiinni. Ne ovat yhtiön tulevaisuus. On myös hyvä muistaa, että monesti ei-irtisanotut kärsivät omantunnon tuskista, kun työkaverit irtisanotaan.

Teesi 9: Kriisissä johtaja on yksin

Lähtökohtaisesti johtaja on yksin kriisissä. Yleisesti jokainen huolehtii omastaan, varsinkin, jos on kyse yleiskriisistä. Kriisijohtamisen voi kuvata hampurilaisella. Johtaja on pihvi. Pohjasämpylä on alaiset, jotka pitää motivoida ja samalla pitää etäällä mahdollisten irtisanomisen takia. Ylempi sämpylänpuolikas on hallitus, joka vaatii johtajalta toimia ja joka on etäällä, koska se voi koska tahansa irtisanoa johtajan.

Paineet kahdesta suunnasta johtavat siihen, että kun tarpeeksi puristaa, niin ketsuppi valuu ulos pihvin päältä, kuvaten johtajan verta. Osa organisaatiosta haluaa johtajan onnistuvan ja toinen osaa haluaa johtajan epäonnistuvan, esimerkiksi oman paikan säilyttämisen tai ylenemisen toivossa.

Väliporras usein varmistelee omia asemiaan, eivätkä ota niitä riskejä, mitä kriisijohtamisessa tarvitaan. Ja mikäli kriisi johtaa epäonnistumiseen, niin tarvitaan syntipukki, joka on johtaja. Häneen ei haluta samaistua. Ja mikäli kriisistä päästään onnistuneesti eteenpäin, johtaja teki vain työtään.

Teesi 10: Kriisi on hyvästä

Lohdutuksena toimikoon se seikka, että kriisissä on yleensä jotain hyvääkin. Hyväksy kriisi ja usko sen tuovan yhtiöllesi positiivisia muutoksia. Kriisisissä erotetaan jyvät akanoista, eli nähdään kuka toimi ja kuka ei. Darwinistisen ajattelun mukaan kriisi on evoluutio, joka siivoaa heikoimmat pois ja antaa hyväkuntoisille elämäntilaa. Markkinoiden ylikuumeneminen hillitään.

Kriisi tuo muutoksia ja oppimista, jotka edistävät yhtiön kasvua. Kriisin jälkeisenä aikana palataan normaaliin vahvempana ja viisampana.